股权激励的阴暗面

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尽管备受推崇,但股权激励机制既有利又有弊。 一旦公司计划将股权包括在激励计划中,就应考虑其利弊,尤其要时刻注意不利因素。

尽管受到高度重视,但股权激励既有优点也有缺点。 一旦公司计划将股权包括在激励计划中,就应考虑其利弊,尤其要时刻注意不利因素。

激励表现同时刺激风险

股权奖励通常占据个人财富的很大一部分,这已成为人们冒险的动力,它使用各种(甚至是非法的)方法(至少是暂时地)提高股票价格。 2005年和2006年,包括苹果和美国有线电视网络在内的150多家美国公司重新报告了该公司的收入数据,因为它们追溯了到期日期。 回填是指将某人获得股票的日期更改为更早的日期,因为当时股价仍然很低。 2010年,《纽约时报》披露了令人震惊的股票填充丑闻。 从1996年到2005年,超过2,000家公司(占总数的30%)人为地操纵了高级管理层的股票奖励计划。 证据还表明,股票赠款(尤其是金额更高)导致越来越多的公司错误地报告财务数据,还导致了更多的利润操纵和股价上涨。 请注意,只有在市场价格高于行使价时,股票期权才有价值。 那么,为什么不冒险冒险做些大票呢? 换句话说,鼓励冒险是股票期权本质上的弱点。

一项涉及800多家公司的研究表明,大量的期权计划将导致该公司的业绩剧烈波动,使他们赚更多的钱并付更多的钱。 高管人员的选择权还使公司在并购中付出太高的代价变得容易,这是试图提高股价的另一种高风险策略。 股票激励措施似乎并未对公司股价产生积极影响。 企业领导者应该做什么?

以股票代替期权

员工薪酬的最直接,最保险的形式是直接持有公司股份。 获得真实的公司股票后,员工的财富将随着价格的波动而波动,人们将积极关心公司的整体运营绩效。 在某些情况下,公司的所有股票将由员工(即持有公司的员工)持有。 有时,公司属于员工合作社的性质。 进入公司时,员工必须购买公司的股票,然后在离开时将其卖回公司。 大型且成功的员工合作社包括西班牙的Mondragon Group和英国的大型百货零售公司John Lewis Partnership。 当然,法律,会计,高级猎头和管理咨询等行业的合作伙伴关系通常是员工所有的(尽管并非每个人都有份额)。 一项持续跟踪数据近30年的研究揭示了员工持股的好处。 在大多数情况下,员工拥有真正的权益而不是期权。

员工持股的关键是控制权的下放,使员工拥有更大的决策权; 其次,让员工更多地了解公司的经营状况和战略; 第三,让员工从事人事任命和罢免具有更大的话语权。 对于像Google这样的成功公司而言,成功因素不在于公司的咖啡馆和各种福利设施,甚至不在于股票期权,而在于两位创始人带来的“学术文化”:Google非常重视员工的想法 意见非常多,他们觉得自己被别人重视。 关于员工持股最重要的事情是让公司真正将员工视为主人。 股权激励与个人绩效激励方案有所不同,后者只能奖励单个员工的绩效表现,而且结果往往是“零和”的——固定曲线(fixed-curve)绩效评估体系会 挑起人与人之间的争斗(比如    曾因通用电气而著称的末位淘汰系统),而股权奖励与公司整体的成功挂钩,人人都能受益。初创企业的员工总是工作得极为卖力,愿 意帮助同事完成任务,这就是差异。   高管套现后离职怎么办    硅谷的人才流失率总是居高不下。因此,许多公司在做股权激励的时候会有所顾忌,把一些“留人”的捆绑条件附加在内。但是,当我跟曾经以25亿美元的身家离 职的谷歌首任销售副总裁奥米德·考迪斯塔尼(Omid Kordestani)聊过之后,却发现他辞职的原因并不是钱多到不必工作,而在于,随着组织不断发展壮大,组织文化中的官僚气息会变得越来越浓,公司政 治日趋复杂,这些刚刚富有起来的人才感到自己受到了冷落,财富让他们有了拂袖而去的机会。真正把他们推出门去的,是他们每天的处境、上司和公司领导者的所 作所为,他们感到改变世界的机会日渐减少。   另一个导致人才流失的因素是工作与生活的失衡。如今有太多的工作岗位吞噬了人们的全部时间和精力。但是,如果企业关心自己的社会可持续能力,也就是为员工的生活、健康与心理方面的幸福感作出努力,员工就不会在经济一有余裕之后就挂靴而去了。   股权比期权更好,而比股权更好的是,把员工们当作主人翁般对待。工作环境的质量也是一样:影响公司决策的能力、与高素质的人一起共事、在工作之余享受人生 等因素都非常关键。企业不应该单纯依赖股权激励机制或其他与钱有关的政策来解决激励问题,应该多多重视在组织中营造出信任、尊重和社群的感觉。

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